從實(shí)戰(zhàn)型TQM到智能制造TQM，企業(yè)華麗轉(zhuǎn)型升級(jí)——訪重慶捷力輪轂制造有限公司

     原創(chuàng) 健峰學(xué)校 健峰CEO學(xué)苑

公司簡(jiǎn)介

       重慶捷力輪轂制造有限公司成立于1996年，集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和自營(yíng)進(jìn)出口于一體，為國內(nèi)領(lǐng)先的專業(yè)制造摩托車鋁合金輪轂的企業(yè)。公司秉承“比過去更好、比同行更好、比顧客期望更好”的品質(zhì)理念，打造“客戶滿意、同行尊敬、員工自豪”的發(fā)展愿景，堅(jiān)持“鑄造精品、造福社會(huì)、精細(xì)管理、持續(xù)改善、追求卓越”的經(jīng)營(yíng)宗旨，不斷提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以“責(zé)任、創(chuàng)新、真誠、合作”為行動(dòng)綱領(lǐng)，在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中努力追求完美，竭誠為用戶服務(wù)。

隨著公司的快速增長(zhǎng)，為更好的適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境，完成企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，滿足客戶需求，提升生產(chǎn)效率，同時(shí)消除環(huán)境影響，公司于2017年10月起，在墊江工業(yè)園區(qū)新征工業(yè)用地，計(jì)劃用兩年時(shí)間著力打造一座全新的自動(dòng)化、智能化、信息化綠色環(huán)保工廠。建成后將達(dá)到年產(chǎn)1500萬件鋁合金輪轂，實(shí)現(xiàn)年銷售15億元。目前，捷力的智能工廠已于2020年8月底正式投產(chǎn)。

從傳統(tǒng)制造到實(shí)現(xiàn)智能制造——人是一切管理的根本

       我們公司一直專注做輪轂來支撐我們企業(yè)的主要發(fā)展，所以市場(chǎng)的品牌知名度是比較高的，不論在國際市場(chǎng)，還是國內(nèi)市場(chǎng)，捷力的市場(chǎng)占有率都是數(shù)一數(shù)二的。另外一方面來說捷力發(fā)展到目前為止，已經(jīng)二十幾年了，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)積累了很多的實(shí)力，人員的流動(dòng)方面相較于其它的公司來說也是比較穩(wěn)定的。公司的中高層干部大部分都在捷力服務(wù)了十多年，重慶的企業(yè)不像浙江沿海的企業(yè)，人員的流動(dòng)性比較大。基層方面，我們是2006年搬到墊江（重慶市區(qū)）的，在十來年的發(fā)展下，所聘用的基層管理跟基層員工也都比較單純、穩(wěn)定。“穩(wěn)定”對(duì)企業(yè)來說它是一個(gè)長(zhǎng)處，穩(wěn)定程度高的員工，他的經(jīng)驗(yàn)比較豐富，會(huì)對(duì)智能化的發(fā)展起到積極的推動(dòng)作用。但也是一個(gè)缺點(diǎn)，會(huì)造成員工的觀念相對(duì)比較固執(zhí)、比較保守。因此，我們?cè)谕苿?dòng)智能化的時(shí)候，就產(chǎn)生了很大的阻礙，員工的創(chuàng)新力不足，研究的能力有限。所以在推動(dòng)智能制造時(shí)，人才將會(huì)是捷力要面對(duì)的一個(gè)挑戰(zhàn)，基層干部對(duì)于提升技術(shù)的挑戰(zhàn)，中層干部對(duì)于新的管理思維的挑戰(zhàn)，智能化所帶來的經(jīng)營(yíng)上的變化和沖擊等等。

       我們?cè)谶M(jìn)行工藝升級(jí)改造的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)智能化不能只靠智能廠家，或是軟件來執(zhí)行的，實(shí)際上還是要立足于我們自己的執(zhí)行力。如何將我們的經(jīng)驗(yàn)反映到我們的工藝設(shè)計(jì)里面，并且貫穿到執(zhí)行層，這個(gè)部分的做法對(duì)我們起到了很大的作用，也對(duì)這次新的工藝升級(jí)，嚴(yán)格說應(yīng)該是達(dá)到了行業(yè)領(lǐng)先者的程度。就現(xiàn)在行業(yè)來說，我們這套工藝應(yīng)該是先進(jìn)的一套智能化流水線了。這條流水線，不僅僅是自動(dòng)化的問題，也是通過物流來檢測(cè)人的一個(gè)方法，通過大數(shù)據(jù)的技術(shù)能夠充分地把數(shù)據(jù)資源開發(fā)出來，這是當(dāng)時(shí)我們?cè)O(shè)計(jì)定位這條智能流水線的初衷。當(dāng)時(shí)在設(shè)計(jì)的時(shí)候，我們就在大的設(shè)計(jì)理念上逐步地探討這條流水線應(yīng)該要進(jìn)行的循環(huán)，我們?cè)谕ㄟ^人的經(jīng)驗(yàn)，初級(jí)的加工，然后提升為“用設(shè)備來取代人的加工”，也就是人如何轉(zhuǎn)化成設(shè)備，通過制度來減少繁重的勞動(dòng)力和提升可控性兩個(gè)主要因素，主要是就這兩點(diǎn)來進(jìn)行我們?cè)O(shè)備方面改造。

       從人到設(shè)備之后，下一步我們要做的是什么？只能說這一步完成了自動(dòng)化的過程，下一步要做什么？就是要做智能化的過程，就是必須把設(shè)備人性化，把設(shè)備還原成人，所以真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力其實(shí)還是在人的動(dòng)能上面而不是在設(shè)備上面，我們的工廠最終是要往這個(gè)方向發(fā)展，才算真正完成我們所說的智能化的升級(jí)。

優(yōu)化管理模式

       我們公司看起來只是做輪轂的，實(shí)際上它是由三個(gè)主要的工藝組成，一個(gè)是“鑄造工藝”，一個(gè)是“涂裝工藝”，另外一個(gè)是“機(jī)加工藝”。如果按照比較小型的公司來說，是可以完全拆分成三個(gè)公司的。從技術(shù)上來說，如果要完全讓人來掌控，把這三大工藝互通起來，實(shí)際上是有難度的。所以經(jīng)過考慮，在這次的組織調(diào)整上我們就將傳統(tǒng)的職能型管理模式，轉(zhuǎn)型成以技術(shù)工藝型為主的組織管理模式。這是我們從健峰學(xué)習(xí)完之后，再摸索出來進(jìn)行改變的，比如原來的管理直線職能制，在我們這兒是以工藝為特點(diǎn)的單元式管理，如鑄造單元、涂裝單元、機(jī)加單元，之后再由系統(tǒng)化進(jìn)行集成，完整發(fā)揮單元的機(jī)動(dòng)性。在組織管理上，我的角色就只是扮演引導(dǎo)監(jiān)控的作用，成本核算和利潤(rùn)開發(fā)就下沉到各個(gè)生產(chǎn)單元去，這樣的管理方式有它的好處，就是不管朝哪個(gè)方面去擴(kuò)張，它都能產(chǎn)生穩(wěn)定的能量積累。

       其實(shí)我們?cè)谛鹿S改造之前，老廠也改造過一次，當(dāng)時(shí)我們是用一個(gè)車間，獨(dú)立的領(lǐng)導(dǎo)班子，去來實(shí)踐證明以確保它的完整性。以技術(shù)工藝型為中心的管理單元，縱向去切分它，比如說你這個(gè)車間是機(jī)加還是由機(jī)加總部來管，涂裝還是由涂裝總部來管，實(shí)際上這種模式是非?？旖?，責(zé)任也非常清晰的。在有這個(gè)基礎(chǔ)后，當(dāng)我們新工廠啟動(dòng)智能車間建設(shè)時(shí)，也就采用了這個(gè)管理模式。我們從2020年8月27日，正式開始交出第一個(gè)輪轂，到現(xiàn)在兩個(gè)多月的時(shí)間，完成了整個(gè)智能車間全線貫通，這個(gè)成果非常滿意的。因?yàn)橹悄茉O(shè)備和一般設(shè)備不一樣，不是設(shè)備設(shè)定好了就可以用，需要全線的組織和機(jī)制達(dá)到貫通，這兩點(diǎn)是很重要的。如果設(shè)計(jì)不好就會(huì)反映出問題，所以在整體管理方式，我們公司轉(zhuǎn)型成這種機(jī)制組織架構(gòu)下，再學(xué)習(xí)如何去優(yōu)化，如何充分地調(diào)動(dòng)，特別是要靠“軟件、硬件和人”三方面的結(jié)合，我個(gè)人認(rèn)為就管理上來說也是一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目，并不是說完全按傳統(tǒng)的想法來做，我希望大家能摸索出一種更好的管理方式。

       我們的智能化車間是從2018年開始策劃，2019年開始建設(shè)，整個(gè)產(chǎn)能的設(shè)計(jì)是以1200萬件，約12個(gè)億產(chǎn)值的加工規(guī)模，新的工廠建了兩個(gè)大的廠房，也就是說我們將用3/4來做摩托車輪轂，另外留了1/4是準(zhǔn)備做輕量化，就是鑄造輕量化的一些產(chǎn)品，也是為了摩托車。這一次的改造主要的不是要擴(kuò)大生產(chǎn)量，主要的目的是要提升我們的工藝水準(zhǔn)。摩托車產(chǎn)品的輕量化有兩個(gè)主要的需求，一個(gè)是它的電池發(fā)展要輕量化、另外一個(gè)是大排量的發(fā)展也要輕量化，在這個(gè)部分客戶強(qiáng)烈要求車架各方面要進(jìn)行改造，需求把鐵的車架變成鋁的材質(zhì)，在這個(gè)方面我們也在做一些嘗試，需求量還是很不錯(cuò)，這個(gè)關(guān)鍵工藝技術(shù)對(duì)我們來說是一個(gè)新的領(lǐng)域，我們?cè)诹硪粋€(gè)工廠研發(fā)制作，等技術(shù)成熟了后，我們就會(huì)將它整合起來。我們想通過5年的時(shí)間慢慢地打造起來。

       今年我們先完成智能廠房的兩條智能線的達(dá)產(chǎn)，其中一條線已經(jīng)達(dá)產(chǎn)了，但還有一些風(fēng)險(xiǎn)要改進(jìn)，所以我們并不是同時(shí)把兩條線全部建好，而是把一條線建好了后，再透過經(jīng)驗(yàn)來做另外一條線，現(xiàn)在另外一條線也已經(jīng)啟動(dòng)，所以預(yù)估今年年底就能把智能化產(chǎn)線全部完成，明年智能工廠就可以實(shí)現(xiàn)完整的運(yùn)行了。再來就是內(nèi)部的管理、考核要求、核算等，這些都是獨(dú)立的，但會(huì)留1/4的產(chǎn)線不做，因?yàn)橹悄芑€是有局限的，有些部分還是要人工的處理。但在系統(tǒng)軟件管理和硬件管理肯定是要做，爭(zhēng)取明年（2021）把整個(gè)工程全部完成。

從實(shí)戰(zhàn)型TQM到智能制造TQM，夯實(shí)、提升、落地到卓越的歷程

       我們?cè)?006年時(shí)跟健峰就開始了合作，從最基礎(chǔ)的現(xiàn)場(chǎng)管理開始，接著導(dǎo)入QCC活動(dòng)，我們還曾經(jīng)到過日本進(jìn)行發(fā)表，這個(gè)提案改善的發(fā)表還到日本的YAMAHA總部發(fā)表過。經(jīng)過這些年，捷力透過和健峰長(zhǎng)期的合作，展開以“人”為中心的管理培訓(xùn)，健峰也協(xié)助捷力奠定了良好的管理基礎(chǔ)。所以我經(jīng)常跟我們的董事長(zhǎng)溝通的一個(gè)觀念：未來要以“人”的價(jià)值來做衡量的單位，而不是以往的產(chǎn)能為衡量單位，要以“人”來計(jì)算，也就是這個(gè)人能夠創(chuàng)造多少價(jià)值，而創(chuàng)造出來的價(jià)值就代表有多少產(chǎn)能。這個(gè)方面，今年感受特別強(qiáng)烈，因?yàn)橐咔榈年P(guān)系沒有訂單，國內(nèi)也擔(dān)心失業(yè)的問題，但是五、六月份疫情比較平淡，突然訂單一下子就活了起來。外貿(mào)一下子變得很好（基本上我們60%-70%是做外貿(mào)的），因?yàn)楹芏鄧乙驗(yàn)橐咔榈年P(guān)系，主要生產(chǎn)大排量訂單的工廠目前都沒法生產(chǎn)，所以訂單全部跑到我們公司了，單子接到我都傻眼了，第一時(shí)間就只能找政府協(xié)助，政府很重視，也動(dòng)用了人社局，還有鄉(xiāng)鎮(zhèn)所有的力量幫我們?nèi)フ腥?，但效果甚微?/span>

       因?yàn)槲覀兯闶欠浅Ｔ嫉某跫?jí)加工環(huán)境，這種環(huán)境對(duì)很多的工人來說沒有吸引力。所以“招工”及“缺工“的部分今年感觸特別明顯，因?yàn)檫@個(gè)原因就更堅(jiān)定了要把智能化的這兩條產(chǎn)線做完來達(dá)到公司本身的需求，目前公司是1500多人，在智能化產(chǎn)線全部落地后，預(yù)估就能下降到1000人以內(nèi)，再加上我們公司的員工是很穩(wěn)定的，流動(dòng)性不大，所以智能化產(chǎn)線完成后，所有人的價(jià)值優(yōu)勢(shì)就能逐漸發(fā)揮出來了。我們智能化線貫通后，公司以后主要就需要兩種人：

       第一種人：非常簡(jiǎn)單的人，也就是說你只要符合企業(yè)的制度、理念、文化就行了，要服從以及有良好的勞動(dòng)態(tài)度；

       另外一種人：就是技術(shù)人員，相當(dāng)于真正生產(chǎn)力的改造者、推動(dòng)者，這種人相對(duì)比較少。

       這樣的話在管理上來說，難度就降低了。但是不管怎么樣，這兩種人首先必須要培養(yǎng)的就是企業(yè)文化里的自律，而且這兩種人其實(shí)都離不開“輔導(dǎo)和管理”。對(duì)于基層來說，只要通過最基本的6S培訓(xùn)，這是比較容易接受的一種管理方式，用簡(jiǎn)單的方式來培養(yǎng)他們。另外技術(shù)核心骨干，他們的專業(yè)技術(shù)是不需要操心，但他們往往缺乏的是團(tuán)隊(duì)意識(shí)，以及能夠把問題抓起來分析的能力，但這些人又恰恰是企業(yè)非常珍惜的生產(chǎn)力。如果不能把他們逐漸變成復(fù)合型的人才，可能就會(huì)流失了，這是非?？上У?。

       其實(shí)我們很感謝健峰的老師帶給我們很多的現(xiàn)場(chǎng)管理知識(shí)及理念，其中受用最大的就是QCC活動(dòng)。每年我們都會(huì)在中國區(qū)的本田進(jìn)行發(fā)表QCC，2016年作為中國區(qū)的代表到日本的YAMAHA年會(huì)上進(jìn)行提案改善的發(fā)表。我們的QCC活動(dòng)是一直有推展的。經(jīng)過了這些活動(dòng)，為捷力奠定了良好的基層管理基礎(chǔ)，但是我們?cè)诠芾硖嵘念I(lǐng)域還是有一段很漫長(zhǎng)的路要走。我們從早期推行“實(shí)戰(zhàn)型TQM”，但是中間暫停了一小段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)管理方面有脫鉤了，直到2017年我們決定投入智能化車間，又重新和健峰建立了為期三年的”智能制造TQM“的全方位輔導(dǎo)項(xiàng)目的戰(zhàn)略合作，2020年將會(huì)以“人力資源管理”、“TPM設(shè)備自主保全”兩個(gè)主題為重點(diǎn)，再加上標(biāo)準(zhǔn)化管理，大家都非常重視。

       健峰40多年一直深耕中國的制造業(yè)，尤其是對(duì)民營(yíng)企業(yè)的幫助特別大，早期是以國營(yíng)企業(yè)為主，所以當(dāng)初的那一批人移到了民營(yíng)企業(yè)后，很多的管理思維都是不同的，當(dāng)時(shí)正是健峰進(jìn)入中國大陸的時(shí)間點(diǎn)，剛好為我們這些民營(yíng)企業(yè)帶來了很好的管理思維，有系統(tǒng)，有次序的進(jìn)行傳授，對(duì)于我們這些民營(yíng)企業(yè)來說真的獲益很大，非常感謝。